Strategisch managen van talenten

Medewerkers die de ruimte krijgen om zich te ontplooien zullen hun talenten aanwenden om de doelstellingen van de organisatie te halen. Voor hiërarchische structuren en functietitels is geen plaats meer, voor eigen verantwoordelijkheid juist wel.

Onlangs trof een collega van Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit, een enthousiaste schoonmaakster die elke dag opnieuw haar uiterste best deed de boel er op de universiteit fris en fruitig uit te laten zien. „Toen een deurklink dienst weigerde, aarzelde ze geen moment, zocht ze een schroevendraaier en loste ze zelf het probleem op”, vertelt Van der Sluis. ‚Dit vind ik een treffend voorbeeld van een manier waarop medewerkers binnen hun eigen mogelijkheden kunnen bijdragen aan de bedoeling van de organisatie.”

Talentontwikkeling

Betrokkenheid tonen, je verantwoordelijk voelen, initiatief nemen, jezelf als talent inzetten en verbinden aan de onderneming of instelling. Daar gaat het om, want je hebt mensen als talenten in bruikleen, stelt Van der Sluis. „Gebruik hen daarom op de juiste wijze en ontwikkel ze. Geef ze richting en ruimte. Maak ook duidelijk wat de resultaatgebieden zijn gelet op het doel van de organisatie. Laat ze verantwoordelijk zijn voor hun bijdragen aan het collectieve resultaat. Dat maakt hen betrokken en trots.”

Werkhouding en mentaliteit

„Talentmanagement is gericht op het creëren van waarde in of van een organisatie. Dat kan iemand doen met zijn of haar kennis, kunde en karakter. Die laatste factor is op langere termijn het meest bepalend. De wil om er iets van te maken, initiatief tonen en een bijdrage willen leveren zijn het organisatiegoud”, benadrukt zij. Voor organisaties is het belangrijk daarin te investeren. Werkhouding en mentaliteit zouden doorslaggevender moeten zijn in selectie- en beoordelingsgesprekken dan competenties en vaardigheden. Ook selecteren op basis van de buitenkant van mensen is achterhaald, vindt Van der Sluis. „Wil je als werkgever weten in welke mensen je zou moeten investeren, dan moet je nagaan wie er zich nu en straks thuis mogen voelen. Zij zullen als talenten gaan bloeien en groeien.”

Nu de krapte op de arbeidsmarkt nijpend wordt, voert bij menige organisatie het vinden van geschikte medewerkers en het optimaal benutten van hun capaciteiten de boventoon. Volgens Van der Sluis leidt dat ertoe dat arbeidsrelaties steeds meer worden beschouwd als een soort leasecontract. “Als leidinggevende mag je mensen als talenten gebruiken in het belang van de organisatiedoelstellingen zolang beide partijen dat willen.”  

Leiderschapsprofielen

„Bij leiderschapsprofielen onderscheid ik drie smaken. Traditioneel is er wat ik noem leiderschap 1.0, gekenmerkt door een hiërarchische structuur. Medewerkers doen waartoe zij opdracht kijken, niets meer en niets minder. De arbeidsrelatie is koud en zakelijk, met geld als belangrijkste ruilmiddel. De ouderwetse manier van leidinggeven is op deze manier te typeren”, ziet Van de Sluis.

Anders is het als we praten over leiderschap 2.0. Dat is een al wat warmere relatie tussen werkgever en werknemer. Ze geven elkaar likes, hebben iets voor elkaar over, en zien elkaar als een soort familie. „Dit type beschouw ik als een overgangsfase naar leiderschap 3.0 waarbij er sprake is van een gezamenlijke droom. Functies en hiërarchische relaties zijn daar verdwenen. Iedereen is onderdeel van een geheel omdat zij allemaal willen bijdragen aan de bedoeling, de purpose, van de organisatie. Zoals de schoonmaakster waarover ik sprak. Zij heeft een brede scope en doet haar best omdat zij haar eigen gedrag heeft vereenzelvigd met de gedragsdoelen van de organisatie”.

Dit artikel schreef ik in opdracht van Pulse Media Group

Geplaatst in schrijfnieuws en getagd met .